05. 새로운 물류 시스템 (마지막 회)

 

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새로운 물류 시스템

주문에 따른 배송물량이 상당히 많을 것이라고 예상된다면, 물류 시스템을 완전히 개편해야 할 것이다.

 

매장은 충분한 재고를 가지고 있어야 할까?

기존 시스템하에서 판매된 제품의 40~50%를 고객에게 배송해 주어야 한다면, 매장은 진열되는 제품과 함께 충분한 물량을 배송할 준비가 되어 있어야 한다. 그렇다면 상황이 크게 달라진다. 예를 들어, 드레스는 모든 사이즈를 보유할 필요가 없다. 고객을 안심시키려면 모델마다 한두 개의 대표 사이즈를 구비하면 된다. 물론 몇 개의 모델은 모든 사이즈 별로 구비해 놓을 필요는 있다.
 
만약 파리에 12개의 매장을 가지고 있는 브랜드가 있다면 당일이나 다음날 배송해 줄 수 있는 재고가 풍부한 중앙집중식 물류창고만 있으면 된다. 제품이 판매될 때마다 중앙 창고에 재고가 확보되어 있는지 확인하고, 주문받은 물량을 별도로 빼내어 정해진 시간에 배송될 수 있도록 배정하면 된다.
 
이러한 시스템에서는 각 매장은 굳이 많은 양의 재고를 보유하지 않아도 되기 때문에 패션 매장의 규모는 더 작아질 수 있다. 매장은 한편으로는 쇼룸이자 피팅룸이 되는 것이다. 고객이 직접 만져보고, 햇빛 아래서 살펴보고, 마감처리의 수준과 품질을 평가할 수 있도록 각 제품은 한 사이즈 이상 진열될 것이다. 매장은 이 정도만 갖춰 놓으면 된다.
 
이제 도시의 매장은 각각의 기능이 달라질 수 있다. 예를 들어, 전체 컬렉션의 모든 사이즈 재고를 보유한 한 개의 중앙 매장이 있고, 교통량이 많은 지역에 고객의 수요에 맞춘 제한된 재고를 보유한 좀 더 작은 규모의 매장이 보조적인 역할을 하게 될 것이다. 그리고 어느 매장에서 발생한 어느 매출이든 배송은 당일이나 다음날 이루어질 수 있다.
 
이런 시나리오에서는 매장을 A, B, C로 분류하는 것은 적절치 않다. 언뜻 보면 쇼룸과 매장 역할을 모두 할 수 있는 매우 큰 단일 매장이면 충분할 것이라는 생각도 할 수 있다.
 
이는 매우 큰 대도시에 있는 다른 매장은 필요하지 않다는 뜻일까? 종종 그렇게 말하기는 하지만 사실은 그렇지 않다, 대도시에서 6~10개 매장을 전개하는 것은 브랜드에 대한 접근성을 확보하기 위한 것이다. 이는 디지털 시대에도 여전히 필요하다. 제품을 만져보거나 판매 직원의 도움을 받거나 전문가의 조언을 받고 싶어 하는 고객들이 있기 마련이다.
 
다만 다른 점이 있다면 분류 B와 C가 더 이상 구분되지 않을 것이다. A로 분류된 매장 외에, 회사에서 필요한 것은 한정된 재고지만, 모든 범위의 제품을 선보일 수 있는, 그러므로 고객을 안심시킬 수 있는 몇 개의 매장일 것이다. 그러면 이제 B로 분류된 매장은 불필요해지는데, 물론 A로 분류된 매장이 하나도 없는 제2의 도시에서는 예외적으로 B로 분류된 매장이 계속해서 이용 필요할 것이다. 간단하게 정리하자면 대도시에는 A와 C 매장으로, 다른 도시에는 B 매장을 전개하는 것이 바람직하다.
 
 
창고 운영 기준
 
무엇보다도 중요한 점은 물류 시스템이 중앙 집중화되고, 경제적이며, 정밀해야 한다는 것이다. 그리고 ‘불량 제로’ 달성을 목표로 삼아야 한다. 예를 들어, 프랑스에서는 파리에 창고를 하나 두고 프랑스 전역의 전략적 위치(리옹, 보르도, 렌느, 랭스 등)에 여러 다른 창고를 둘 수 있다.
 
이 창고들은 브랜드 본사의 소유여야 할까? 규모가 큰 브랜드라면 그래야겠지만, 작은 브랜드에는 그렇지 않다. 프랑스의 작은 브랜드라면 아무리 완벽한 서비스를 제공하겠다는 야심이 있어도 5개의 지역별 물류센터를 관리한다는 것은 과도해 보이고, 결과도 확신할 수 없다. 가장 쉬운 해결책은 외부 서비스 제공업체에 하청하여 구체적이고, 동기화가 잘되는 절차를 따르게 하는 것이다. 여기서 끝이 아니다. ‘네트워크’가 프랑스 밖으로 확장되어 국제화될 수 있다. 그러면 미국이나 중국, 또는 일본에서도 동일한 서비스를 제공할 수 있는 물류 업체를 선택해야 한다.
 
혹자는 어디에서나 신속한 프리미엄 배송 서비스를 제공할 필요는 없고 매스 마켓 온라인 비즈니스에서 사용하는 방법처럼 근처에 픽업 장소를 만들면 된다고 생각할 수도 있다. 그러나 이렇게 하면 럭셔리 산업에 걸맞은 특수성과 독특함에서 멀어져갈 것이다.
 
 
실행 속도
 
그러나 물류창고의 기술적 성능만 중요한 것은 아니다. 탄탄하고 유연한 IT시스템은 조직의 효율을 더 높일 것이다.
 
예를 들어 프랑스 라 후드트(La Redoute)의 시스템은 온라인에서 고객이 최종 클릭하면 고객에게 배송할 운송업체의 물류 허브로 이동할 트럭에 제품이 담긴 포장 상자를 싣기까지 평균 2.15시간이 걸린다. 이를 위해서는 매우 효율적인 컴퓨터 네트워크, 창고 내 제품의 신속한 위치 파악, 적절하고 분명한 포장, 그리고 물론 매우 빠른 고객 배송 시스템이 전제되어야 한다.
 
 
플랫폼 ‘전투’
 
위의 설명으로 짐작할 수 있듯이, 온라인 세일즈 개발에는 오류 없고 효율적이며 경제적인 플랫폼 구축하는 것도 포함된다. 그리고 이런 플랫폼에 접근할 수 없고 비즈니스 규모가 자체 플랫폼을 구축할 만큼 충분히 규모가 크지 않은 브랜드라면 디지털 혁명을 빠르게 달성할 수 없고, 또 물류를 완전히 통제할 수도 없을 것이다. 그러나 간단한 대안이 있다.
 
• YNAP 또는 파페치와 같은 전문 업체에 모든 온라인 판매를 아웃소싱하는데(이 경우 유통을 완전히 통제할 수 없다), 온라인 비즈니스(외부 온라인 소매업체)와 오프라인 비즈니스(자체 매장) 사이 업무 조율이 매끄럽지 않을 수 있다. 또는
 
• 온라인 판매 관리는 사내에서 처리하고 창고보관 및 배송은 제삼자에게 아웃소싱한다. 이는 물론 두 개의 디지털 시스템(사내 판매시스템과 아웃소싱업체의 보관 및 배송 시스템)이 완벽하게 조율되어야 한다는 것을 전제로 한다. 대규모 럭셔리 그룹이 보유한 중소형 브랜드(예를 들어 LVMH의 겐조Kenzo)는 이점이 또 있을 수 있다. 모든 온라인 비즈니스를 그룹 내 타 브랜드(이 경우, 루이비통 또는 디올)에 아웃소싱할 수 있다. 이 경우 후자는 협력업자의 역할을 하게 된다.
우리는 오늘날 브랜드들이 모든 면에서 진보하고 있음을 알 수가 있다.
 
• 규모가 큰 브랜드들은 자체 시스템(온라인 판매, 창고, 배송)을 구축하고 있다.
 
• 독자적인 운영업체(리치몬트 그룹의 YNAP와 파페치)와 대형 온라인 그룹 (아마존 같은)은 포괄적인 서비스를 제공하며 디지털의 모든 것, 오프라인 매장에서 판매되지 않는 모든 것을 관리한다. 이들은 이제 브랜드의 모든 채널을 통합하면서 온오프라인 운영 전체를 관리하는 서비스를 제공하고 있다.
 
• 브랜드들은 온라인 업체들과 특정 내용의 협약을 맺으려 한다. 예를 들어, 샤넬 그룹은 2018년 파페치와 협약을 체결했고, 파페치의 지분을 취득했다. 모든 것이 변화하며 모든 것이 가능하다. 다만 시간이 가장 중요한 것이다.
 
 
직원이 없는 매장
 
여기서 잠깐 여담을 하나 하고 싶다. 중국에서 시험 중인 새로운 슈퍼마켓이 있다. 고객들이 문을 열고 들어설 때 휴대폰을 스캔 센서 앞에 댄다. 고객이 식별된 후 고객의 이름, 은행 정보, 실루엣, 얼굴과 옷을 기록하는 카메라가 고객을 추적한다. 고객이 매장 안을 돌아다니며 필요한 물건을 진열대에서 집는다. 제품마다 전자 코드가 있어 매장 내 위치가 확인된다. 제품이 진열된 선반은 평범한 선반이 아니다. 사실 선반은 고객에겐 보이지 않는 저울 위에 놓여 있어 하나 혹은 여러 개의 제품이 선반 위를 떠난 것을 시스템이 감지할 수 있다. 구매 내역은 모두 체계적으로 등록되며, 매장을 떠날 때, 고객은 스마트폰으로 구매 내역, 청구금액 계산, 은행 계좌에서 차감된 금액(알리페이나 위챗페이를 이용해)을 확인해주는 알림 메시지를 받는다. 이는 공상과학 소설 속 이야기가 아니다. 알리바바의 헤마(Hema) 마트를 방문하고 상하이 리 앤 펑 엑스플로리움(Li & Fung Explorium)을 방문해 보면 이 모든 일이 우리에게 얼마나 가까이 왔는지 알 수 있다.
 
물론 이 시스템은 대부분의 럭셔리 브랜드들만 사용하는 것은 아니지만, 세포라 같은 매장에 이라면 사용을 고려해 볼 만하다. 독창적이고 놀라운 시스템일 뿐만 아니라, 매장이 정말로 최첨단이고 그 어느 때보다 혁신적이라는 인상을 고객에게 심어 준다.