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경영전략25

10. 우산은 맑은 날 준비하라! (마지막 회) 사실 사업이 안정적일 때는 웬만해선 큰 문제 없이 평온하다. 버는 만큼 대우를 적절히 해준다면 일부 자잘한 문제는 있을지언정 다수의 구성원은 큰 불만 없이 그럭저럭 괜찮은 문화 속에 일하고 있다고 생각할 것이다. 회사의 네임밸류, 우상향 중인 매출과 양호한 손익 그 자체로 사업이든 문화든 강력한 성공의 증거 아니겠느냐고 당당할 수 있다. 누가 반박하겠는가? 문제는 늘 그렇듯 위기에서 생긴다. 이윤추구가 목적인 기업이 돈을 못 번다면 분명한 위기다. 존재의 이유가 흔들리는 일이다. 바로 이 순간 조직문화의 위력이 나타난다. 표면은 매출 하락과 손익 악화라는 형태로 비슷하게 나타날지 모르지만 건강하고 강력한 조직 문화를 가진 기업과 그렇지 못한 기업의 위기는 그 내용이 질적으로 다르다. 전자라면 위기가 일시.. 2022. 11. 15.

07. 구글처럼이 답은 아냐 우리도 파티션 다 없애고, 구글이니 페이스북이니 이런 회사들처럼 창의적인 업무 환경 한번 만들어 봅시다.” 난데없는 상무의 지시에 주간 미팅 참석자들 얼굴이 뜨악해졌다. “회의실도 좀 바꾸고, 거 뭐냐 업무집중공간? 다른 회사 이야기 들어보니 그런 것도 한다던데, 총무팀장이 레이아웃 그려서 개선안 좀 가지고 와봐요.” “갑자기요” “시대가 시대니만큼 우리도 뭔가 바꾸고 있다는 것을 보.여.줘.야. 할 거 아닌가” 예, 어련하시겠습니까? 이제야 상무의 속마음이 튀어나왔다. ‘내 고객은 사장님’이라고 당당히 커밍아웃 했던 사람인 만큼 자신의 최대 고객에게 업무 환경 개선이라는 실적을 보여주고 싶었던 게다. 그래도 추진력 하나만큼은 알아주던 사람이라 말이 나온 즉시 업무환경 개선 프로젝트는 뚝딱뚝딱 진행이 되.. 2022. 11. 12.

04. 목적과 목표는 다른 이야기다? 연말, 모든 회사는 다음 해의 계획을 세운다. KPI를 설정하고 MBO를 관리한다. 보통 기획부서나 인사팀 주관이지만 과정이 의미 있게 진행되는 경우는 드물다. 주관 부서는 마치 당장 내일까지 풀어야 하는 숙제처럼 각 팀에 숫자 중심의 전사 목표를 던지고 그에 연결된 목표들을 제출할 것을 ‘명’한다. 목적이 명시되지만 별 고민 없이 쓰여진 ‘겨울에 눈 내리는 소리’나 다름없다. 중요한 건 전년 실적 대비 플러스 몇 %의 숫자를 적어내느냐 뿐이다. 뚝딱 해치워 버리고 얼른 그 숫자를 채워야 한다는 강박에 싸일뿐이다. 이런 과정에서 어떤 재미와 의미를 느낄 수 있을까? 그저 기계적으로 해오는 일의 숫자에 도달한들 어떤 성취감이 있고 실패한들 무슨 아쉬움이 있을까? 연말연초 신년 계획은 존재의 이유, 목적을 .. 2022. 11. 9.

02. MEET부터 다져라! ‘나는 왜 여기에서 이 일을 하는가’라는 답을 찾기 위해 철학을 깊이 있게 통달할 필요는 없지만(그럴 가능성도 없지만) 적어도 인생에 가장 중요한 영향을 미치는 ‘먹고 사는 문제’인 만큼 ‘먹고 살기 위해서’라는 지극히 1차원적 답을 초월한 본질적 답을 ‘언젠가는’ 반드시 요구받게 된다. 장담하지만 절대로 피해갈 수 없다. 그 본질을 어디에서 찾을 수 있을까? 단서는 바로 밑(MEET)에 있다. Motivation동기/ Emotion감성/ Environment환경/ Trust신뢰 어려운 개념도 아니고 일하면서 누구나 한 번씩은 되새겨봤을 요소들이다. 현실이라는 두 발이 내딘 밑 바닥에 관한 이야기다. 이 밑이 빠져버리면 ‘먹고 살려고’라는 1차원적 답에서 그 다음으로 나아가기 힘들다. 무르고 질퍽한 땅에.. 2022. 11. 7.

00. <MZ세대와 라떼 사장님이 함께 만드는 조직문화> 연재 예고 다니고 싶은 회사를 만드는 본격 밑(MEET) 작업 조직문화팀 없는 회사라면 주목해야 할 중요 키워드, 밑(MEET)! Motivation(동기), Emotion(감성), Environment(환경), Trust(신뢰) 밑(MEET) 빠진 회사에 열정 붓기를 멈춰라! ‘조직문화가 경쟁력의 전부’라는 루 거스너의 말은 일말의 과장도 없는 진실에 가깝다. 회사는 전쟁통이 아니고 일은 재밌어야 한다. 얼마든지 심리적 안정감 속에 공통의 가치와 규율을 지키면서도 자율성을 발휘해 재미있게 일하고 고유의 결과물을 만들어내고 이를 바탕으로 성장할 수 있다. 하고 싶은 일과 해야 하는 일과 할 수 있는 일 사이의 균형을 맞추는 일. 개인과 회사가 함께 합을 맞추는 일이다. 언제까지 회사는 동아리가 아니라며 해야 하는 .. 2022. 11. 5.

02. 저자가 이 책을 쓴 이유와 기획 동기 왜 마케팅 지니어스가 되고 싶은가? 당신이 마케팅의 천재가 될 수 있느냐?는 외부와 내부, 시장과 기업, 고객과 주주, 창의성과 분석, 고객과의 약속과 현실을 서로 연결할 능력이 있느냐?의 여부에 달려 있다. 천재 마케터들은 최고의 기회를 포착할 수 있는 지성과 상상력(통찰력)을 모두 겸비하고 있으며, 비범한 성과를 창출할 능력을 갖추고 있다. 본서 《마케팅 지니어스》는 변화를 만들어내고 싶어 하는 혁신적인 마케터들을 위한 책이다. 많은 사람들이 글로벌 브랜드를 만들고 우리 삶에 영향을 미치려고 시도해 왔지만 그 목표를 이룬 사람은 극소수에 불과하다. 왜, 좋은 마케팅이 그 어느 때보다 중요한지, 그것이 우리의 경제적 부의 창출에 얼마나 기여하는지, 그리고 마케팅이 왜 오늘날 가장 흥미진진한 일거리인지 .. 2022. 8. 25.

10. 룰루레몬의 매니페스토 (마지막 회) 언젠가부터 우리의 디자인뿐이 아니라, 그 디자인의 정신이 담긴 것도 퍼져나가 어디서나 흔하게 눈에 띄기 시작했다는 것을 문득 깨닫게 되었다. 우리가 우리의 물건을 담아 준 쇼핑백이 곳곳에 보이기 시작한 것이다. 여성, 남성, 심지어 아이들까지 식료품 가방, 도시락 가방, 운동 가방, 신발 봉지 등 온갖 용도로 그 쇼핑백을 들고 다니고 있었다. 심지어 매장에 와서 아무것도 사지 않으면서도 쇼핑백을 얻을 수 없느냐고 문의하는 사람들까지 있었다. 룰루레몬의 문화가 널리 퍼진 데는 그 나름 이유가 있는 것이다. 1998년 나는 30분쯤 걸려서 소위 ‘룰루레몬의 매니페스토’라고 불리는 몇 줄의 글을 적어 보았다. 내가 지금까지 진정성과 성실성을 가지고 살아왔는지 생각하며 무작위로 적어 본 것이다. 그 가운데는 ‘.. 2022. 6. 27.

08. 파워 우먼과 슈퍼걸 피임의 발달은 일종의 성적 혁명(The Sexual Revolution)을 촉발하며 성적으로 왕성한 40대 이상의 모든 사람의 성생활 양상을 완전히 바꾸어 놓았다. 과거와는 다르게, 여성은 자신의 임신을 스스로 통제할 수 있게 되었다. 자신이 아이를 낳을 것인가 말 것인가, 낳는다면 몇 명을 낳을 것인가를 스스로 결정할 수 있게 되었다. 심지어 출산 시기까지 스스로 정하면서 자신의 삶을 훨씬 주도적으로 영위할 수 있게 되었다. 그리고 지금까지 남성의 전유물로 여겼던 직장생활 등 사회활동에 뛰어들 기회도 얻게 되었다. 반면 남성의 삶은 피임약의 등장으로 크게 바뀌지 않았다. 그러나 새로 독립성이 커진 삶을 살아가기 시작한 여성들과의 관계를 어떻게 설정해야 할지를 고민해야 했다. 이러한 새로운 변화는 이혼의.. 2022. 6. 24.

01. 서핑, 스케이트보드, 그리고 스노보드 시대가 막을 내리다. 웨스트비치 최후의 날 1995년이었다. 내가 경영하고 있던 웨스트비치 스노보드(Westbeach Snowboard)는 서핑, 스케이트보드, 스노보드 시장에서 16년을 버텼지만, 이 회사에서 얻어지는 수익으로는 주택 융자금 상환은커녕, 가족들 먹여 살리기도 어렵다는 것이 분명해졌다. 스노보드를 즐기는 고객 규모는 이미 정해져 있지만, 이들에게 보드 관련 장비를 공급하는 업체들은 지나칠 정도로 많았다. 당연히 이윤 창출은 난망했고, 웨스트비치의 위기는 커지고 있었다. 이런 국면에서 도저히 수습할 수 없는 사건이 발생했다. 중국의 생산 공장에 500만 달러어치의 스노보드 재킷 생산을 주문했는데 지퍼가 부족했다. 나는 급히 공급업체에 3만 달러어치의 지퍼를 외상으로 공급할 수 있는지 알아보았으나, 그들은 모두 .. 2022. 6. 14.

00. <룰루레몬 스토리> 연재 예고 룰루레몬 창업자 칩 윌슨 이야기 세상을 평범함에서 위대함으로 바꾸는 룰루레몬 창업자 ‘칩 윌슨’의 성공과 실수 이야기 요가 팬츠로 세계 애슬레저 룩의 선두주자가 된 캐나다 의류 회사 룰루레몬. 룰루레몬은 하루아침에 눈을 떠보니 성공한 브랜드가 아니다. 또 브랜드의 성공 신화를 쓰기 위해 공격적인 마케팅으로 공을 들인 브랜드도 아니다. 남성 중심의 스포츠 의류 업계에서 기존 통념을 깨뜨리고 새로운 여성상을 제시하며 혁신을 거듭해온 룰루레몬은 창업자이자 CEO였던 칩 윌슨을 떠나서는 생각할 수 없다. 그의 인생이 룰루레몬이었다. 그의 어린 시절부터 걸어온 과정들은 룰루레몬의 탄생을 준비하는 시간이었다. 이 책은 바로 칩 윌슨의 자전적인 회고록이자 그가 직접 들려주는 룰루레몬에 관한 성공과 실수 이야기이다. .. 2022. 6. 13.

10. 간단하게 매출을 높일 수 있다고? (마지막 회) 매출의 3대 요소 매출은 사업의 지속 여부에도 영향을 끼치는 경영의 중요한 부분이다. 모든 사장은 매출을 높이고자 하루하루 고군분투한다. 매출을 높이는 방법은 매우 간단하다. 다음 세 가지가 전부다. 1. 새로운 고객을 창출한다(고객 수). 2. 1인 당 판매량을 늘린다(판매 단가). 3. 구매 빈도(Repeat)를 높인다(구매 빈도). 매출=(고객 수)×(판매 단가)×(구매 빈도) 매출은 회사의 생명선 가운데 하나다. 그렇기에 매출은 끝없는 고민거리일 수밖에 없다. 하지만 중요하다고 해서 반드시 복잡하게 생각할 필요는 없다. 오히려 단순하게 생각하면 그 고민을 해결해 줄 행동으로 곧바로 옮길 수 있다. 따라서 매출로 고민한다면 먼저 ‘매출의 3대 요소’를 점검하라. 새로운 고객은 증가하고 있는가? 일인.. 2022. 4. 27.

09. 3년 후에도 살아남는 경영 비결? 3년 후에 살아남는 방법 사장에게는 두 가지 시간 활용법이 있다. (A) 오늘의 수익을 창출하기 위한 시간 (B) 미래의 수익을 창출하기 위한 시간 사업이 미숙한 시기에는 ‘(A) 〉 (B)’가 된다. 하지만 사업이 어느 정도 궤도에 오르면 ‘(A) 〈 (B)’가 되어야 한다. 사장이 ‘(A) 〈 (B)’가 될수록 성공의 지속력이 강해진다. 하지만 많은 사장은 이 전환을 하지 못한다. 사업이 궤도에 오른 후에도 방심하고 오늘의 수익을 내는 데만 급급하다. 그래서 성공을 지속하지 못한다. 성공을 지속하는 회사의 사장은 미래에서 살아가야 한다. 오늘의 수익을 창출하는 일, 오늘 고객에게 만족스러운 서비스를 제공하는 일은 모두 직원에게 맡겨라. 사장의 일은 3년 후에도 즐거울 수 있는 이유를 오늘 만드는 것이.. 2022. 4. 26.

07. 경영에서 효율보다 중요한 것은? 효율보다 효과 경영에서 가장 우선적인 것은 ‘효과’이다. ‘효율’이 아니다. 효과가 나타나 성과를 거두지 못하면, 아무리 효율이 좋아도 소용없기 때문이다. 매출이 100만 원밖에 되지 않는 단계에서 아무리 효율을 높여봐야 경영에 미치는 효과는 극히 미미하다. 그러므로 우선 100만 원을 1,000만 원으로, 1,000만 원을 1억 원으로 만들어야 한다. 이 단계에서는 ‘효율성’보다 ‘효과성’이 우선순위다. 따라서 성과가 나올 때까지는 어떤 종류의 투자(Input)도 줄여서는 안 된다. 그런데 성급한 사장은 이 부분을 착각한다. 충분한 성과가 나오기 전에 ‘효율성’을 고려하여 투자를 줄인다. 이런 경영 방식으로는 자신이 원하는 성과까지 도달하기 어렵다. 효율을 높이려 하지 않는가? 효과를 내기 전에 투자를.. 2022. 4. 22.

05. 우위성을 유지하는 회사의 비밀? 누구나 할 수 있는 일을 누구도 할 수 없을 만큼 하는가? ‘우위성’을 구축하는 것은 비즈니스 세계에서 무엇보다 중요한 항목이다. 하지만 자유주의경제 체제에서 우위성을 유지하기란 쉽지 않다. 그럼에도 지속적으로 우위성을 유지하는 회사에는 특별한 비법이라도 있을까? 얼핏 보면 특별한 비법이 있는 듯하다. 하지만 자세히 살펴보면 정말 색다른 무언가를 하는 회사는 드물다. 우위성을 유지하는 회사가 하는 일은 누구나 할 수 있는 일이다. 차이는 바로 그것을 누구도 할 수 없을 만큼 철저하게 실천한다는 점이다. 특별한 비법은 없다. 특별한 방식으로 실천할 뿐이다. 모든 회사에서 할 수 있는 일을 어떤 회사도 할 수 없는 수준으로 지속할 뿐이다. 이것이 바로 우위성을 구축하는 근원이다. 아무도 모르는 비법이나 특별.. 2022. 4. 20.

02. 당신은 특별한 1%가 아니다. 나머지 99%라는 자각 수천 명의 사장을 보면서 알게 된 사실이 있다. 바로 처음부터 성공할 능력을 완벽하게 갖춘 사람은 전체의 ‘1%’밖에 되지 않는다는 것이다. 즉 나머지 ‘99%’는 현재 상태로 경영해서는 성공할 가능성이 없다. 실제로 새로 창업한 회사의 90%가 10년 안에 무대에서 사라진다. 그리고 나머지 10%의 회사 중에서도 안정적인 수익 체계를 갖춘 곳은 3, 4개 사에 불과하다. 잔혹하지만 이것이 현실이다. 하지만 대다수 사장은 이 현실을 직시하지 못하며 자신은 상위 1%에 속한다고 생각한다.그래서 실패한다. 착각으로 인해 마땅히 해야 할 노력을 하지 않게 되기 때문이다. 자신을 변화, 성장 시키려는 강한 동력을 갖지 못하기 때문이다. 경영은 이런 사장이 살아남을 수 있을 만큼 만만한 일.. 2022. 4. 17.

00. <오늘도 사장으로 살아가는 당신에게> 연재 예고 모든 책임과 정면으로 맞설 강력한 경영의 지혜 사장으로 살아가는 당신에게, 사장이 되고 싶은 이들에게 바치는 책! 사장의 바쁜 업무를 고려해 매일 아침 1분 읽기 쉽게 짧은 문장으로 정리한 경영 지침서! 사장의 업무력은 회사를 일시적인 성공으로 이끄는 것이 아니다. 회사를 ‘영원히 지속하기’ 위해 필요한 모든 일을 실천하는 능력이다. 이는 결코 간단하지 않다. 성공하기는 쉽지만 성공을 지속하기는 어려운 법이다. 이 책은 어려움과 정면으로 부딪힐 각오가 있는 사장을 위한 것이다. 일시적인 성공이 아니라 지속적인 성공을 지향하는 사장, 일시적인 성공에 취해 자만하지 않고 실력을 쌓으려는 사장들을 위한 책이다. 수천 명에 이르는 사장들이 내 눈앞에 보여준 현실, 성공과 실패의 경험에서 나온 그들의 말은 가혹했.. 2022. 4. 14.

06. 착한 사장이 실패하는 7가지 이유 첫째, 누구에게나 좋은 사람이 되고 싶어 한다. 그러나 누구에게나 좋은 사람이 될 수는 없다. 누구에게나 좋은 사람이란 누구에게나 나쁜 사람일 수 있다. 때때로 냉정하고 단호하게 대처하고 싸워야 한다. 단호할 때 단호하지 못하고 냉정할 때 냉정하지 못하고 싸워야 할 때 물러선다면 가장 가까운 가족, 친구, 직원들이 그 피해를 본다. 누구에게나 좋은 사람으로 남고 싶다면 사업을 할 것이 아니라 산장 주인이나 해야 한다. 둘째, 거절하지 못한다. 하지만 거절해도 별일이 안 일어난다. 착한 사람은 자신이 거절하면 상대방이 모욕을 느끼거나 실망하리라 믿는다. 그러나 대부분의 정중한 요청들은 거절을 받아들일 준비를 하고 있으며, 욕심이 섞인 부탁들은 들어줘도 비웃거나 심지어 뒤로 돌아서서 욕을 한다. 거절에도 연.. 2022. 3. 31.

01. 세상에서 가장 큰 도시락 회사 우리 회사 사무실에는 ‘세상에서 제일 큰 도시락 회사’라는 문구가 검은 나무판에 큼직하게 쓰여서 동쪽 창문에 붙어 있다. 그런데 좀 더 가까이 가서 들여다보면 위쪽엔 작은 글씨로 ‘여기에서’, 아래쪽에는 ‘도 시작됐다’라는 말이 쓰여 있다. 그냥 ‘세상에서 제일 큰 도시락 회사’라고 써놓은 것처럼 보이지만, 세상에서 제일 큰 도시락 회사가 된다는 뜻이기도 하고, 다른 사업들도 이곳에서 태어날 것이라는 암시를 동시에 보여주기 위해서 그렇게 써놓은 것이다. 실제로 우리 사업은 도시락 회사를 시작으로 유통과 제조 부문으로 사업영역을 확대하며 종합식품회사로 성장 중이다. 말은 소리가 되어 입으로 나오는 순간 힘을 가진다. 『요한복음』 1장은 이런 원리를 잘 설명하고 있다. 말은 힘이다. 소리가 언어를 통해 형태.. 2022. 3. 26.

00. <생각의 비밀> 연재 예고 김밥 파는 CEO, 부자의 탄생을 말하다 매일 100번씩, 100일간 상상하고, 쓰고, 외쳐라! 무일푼에서 시작해 4000억 원의 기업체를 일군 인생역전 드라마를 풀어놓은 전작《김밥 파는 CEO》의 다음 이야기, 『생각의 비밀』. 책은 11개 국가, 1215개의 매장에서 일하는 4000여명의 직원들과 손잡고 ‘모두가 행복한 기업’ 만들기에 도전 중인 저자의 생각, 상상력의 비밀을 감동적으로 그려내고 있다. 미국 본토의 식품시장을 정면 돌파한 최초의 한국인으로 평가받는 저자 김승호의 이야기에는 특별한 성공스토리를 따라가 보자. 저자의 성공 비법은 과연 무엇일까. 그동안 그의 사업과 삶에는 어떤 변화가 있었을까. 저자는 전작 이후 많은 독자들이 궁금해 하는 이 부분에 대한 답을 들려준다. 저자는 말한다. “.. 2022. 3. 25.

<유대인 부자들의 돈 버는 지혜> 돈을 벌기 위해 꼭 알아야 할 10가지 세계에서 가장 유능하고 부유한, 유대인의 부자 수업 한 때 정착하지 못하고 세계 각지를 유랑했던 이 소수 민족은 어떻게 부를 쌓을 수 있었는가? 2022. 2. 18.

<왜 리더인가> 반세기 경영 끝에 깨달은 마음의 법칙 당신의 마음에는 무엇이 들어 있는가? 리더에게 던지는 다섯 가지 질문 2022. 2. 17.

07. 서비스 수준 협약서를 만들어라. 서비스 수준 협약서(SLA: Service level agreement, 서비스 제공자와 이용자가 서비스의 품질에 관한 계약)는 특정한 서비스가 충족시켜야 하는 기준을 정확히 명시한 일종의 계약서다. 그렇다면 잘 작성된 서비스 수준 협약서에는 어떤 내용을 담아야 할까? 수용 가능한 품질과 성과를 정의하는 데에 사용될 측정기준은 물론이고, 투입물과 산출물을 명확히 명시해야 할 것이다. 한편 아마존에서 서비스 수준 협약서는 외부고객과 내부고객에게 제공되는 서비스의 기대치를 정의하는 데도 사용된다. 앞서도 말했지만 나쁜 고객경험은 아마존에서는 용인될 수 없는 일이다. 따라서 아마존의 서비스 수준 협약서에 포함된 최악의 경험조차도 업계의 나머지 기업들에서는 아주, 아주 좋은 경험일 정도다. 평균수준에 만족하는 .. 2020. 6. 20.

06. 미래 언론 보도자료를 작성하라. 아마존은 프로젝트에 대한 비전 선언문의 양식과 구성방식이 독특하다고 알려져 있다. 이것은 산문형의 문서가 강력한 강제함수가 될 수 있는 또 다른 사례를 보여준다. 우리가 ‘미래 언론 보도자료(future press release)’라고 불렀던 그 계획안은 단순하고 명확하며 쉽게 이해할 수 있는 짧은 산문의 형태를 취하며, 읽는 사람에게 해석의 여지를 거의 남기지 않는다. 하지만 새로운 프로젝트와 관련된 마감시한과 조건을 구체적으로 명시함으로써 관련자들에게 무언의 압력을 행사하기도 한다. 이 기법은 아주 유익해서 아마존의 신제품 출시는 거의 언제나 미래 언론 보도자료에서 시작한다. 쉽게 말해 그것은, 실제로 개발을 시작하기 전에 제품에 대한 세부사항을 오직 내부자들에게만 공개하는 선언문인 셈이다. 미래 언.. 2020. 6. 20.

04. 아마존의 편리하고 시기적절한 가용성 가용성(Availability) 주문을 받을 때마다 아마존은 ‘약속(the Promise)’이라는 이름으로 상품의 도착 예정일을 알려준다. 왜 그처럼 거창한 단어를 사용하는 걸까? 제프가 비즈니스 세계의 생리를 잘 알기 때문이다. 고객이 주문한 상품을 구비하고 있지 않거나 신속하게 배송할 수 없을 때에는 심각한 결과가 따라온다는 것이다. 아마존이 세운 제국에서는 편리하고 시기적절한 가용성을 포함해 삼위일체의 세 가지 요소 중 하나라도 존중하지 않는 사람은 절대 화를 면치 못한다. 한 예를 살펴보자. 어느 해에 우리는 크리스마스 시즌을 대비해 애플사에 분홍색 아이팟 4,000대를 주문했다. 그런데 11월 중순경 애플사로부터 연락이 왔다. “문제가 생겼습니다. 귀사에서 희망하신 크리스마스 배송이 불가능하.. 2020. 6. 19.

02. 아마존의 저가 전략 가격(Price) 아마존의 저가 전략은 널리 알려져 있다. 거의 20년에 걸쳐 제프는 회사 전체의 장기적인 성장을 보장하기 위해서라면 특정 상품 혹은 특정한 상품군 전체의 이익을 단기적으로 희생할 확고한 의지가 있음을 스스로 증명해 보였다. 그러나 저가 정책에 대한 제프의 집착은 사실상 끝이 없다. 예를 들어보자. 내가 재직할 당시 아마존의 목표가 상시 저가 전략의 리더가 되는 것임을 모르는 사람이 없었다. 그렇게 하기 위해서는 우리 상품의 가격을 월마트(Wal-mart), 타깃(Target), 베스트바이(Best Buy) 등등 우리처럼 상시 저가를 표방하는 경쟁업체들의 가격에 반드시 맞춰야만 했다. 한번은 시니어 팀 회의(S-Team meeting: 아마존의 고위임원들로 구성된 시니어 팀은 매주 화요일.. 2020. 6. 19.

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