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기업경영17

04. 목적과 목표는 다른 이야기다? 연말, 모든 회사는 다음 해의 계획을 세운다. KPI를 설정하고 MBO를 관리한다. 보통 기획부서나 인사팀 주관이지만 과정이 의미 있게 진행되는 경우는 드물다. 주관 부서는 마치 당장 내일까지 풀어야 하는 숙제처럼 각 팀에 숫자 중심의 전사 목표를 던지고 그에 연결된 목표들을 제출할 것을 ‘명’한다. 목적이 명시되지만 별 고민 없이 쓰여진 ‘겨울에 눈 내리는 소리’나 다름없다. 중요한 건 전년 실적 대비 플러스 몇 %의 숫자를 적어내느냐 뿐이다. 뚝딱 해치워 버리고 얼른 그 숫자를 채워야 한다는 강박에 싸일뿐이다. 이런 과정에서 어떤 재미와 의미를 느낄 수 있을까? 그저 기계적으로 해오는 일의 숫자에 도달한들 어떤 성취감이 있고 실패한들 무슨 아쉬움이 있을까? 연말연초 신년 계획은 존재의 이유, 목적을 .. 2022. 11. 9.

03. 이기주의자로 만들라? 누구나 어느 정도 이기적 성향을 가지고 태어난다. 그것은 생존을 위해 오랜 기간 진화해 온, DNA에 잠재되어 있는 본능이다. 다만 자라면서 자연스레 타인의 입장을 읽는 관점(perspective taking)이 생기고 극단적 이기주의가 결국 자신에게도 해가 되어 돌아온다는 진리를 사회적 학습을 통해 배우게 된다. 그렇게 인간은 이기주의에서 조금씩 벗어난다. 그럼에도 불구하고 여전히 자기밖에 모르는 극한 이기주의자가 일정 비율로 존재하게 마련이다. 이들은 애초에 타인에 대한 공감 능력이 결여된 채 태어나거나 사회적 학습능력이 현저히 낮은 사람들이다. 이들은 모든 문제에서 자신은 쏙 빠진다. 회사 탓, 제도 탓, 동료 탓으로 돌리고 도무지 자신의 책임도 있음을 인정할 줄 모른다. 채용 과정은 우수한 능력을.. 2022. 11. 8.

02. MEET부터 다져라! ‘나는 왜 여기에서 이 일을 하는가’라는 답을 찾기 위해 철학을 깊이 있게 통달할 필요는 없지만(그럴 가능성도 없지만) 적어도 인생에 가장 중요한 영향을 미치는 ‘먹고 사는 문제’인 만큼 ‘먹고 살기 위해서’라는 지극히 1차원적 답을 초월한 본질적 답을 ‘언젠가는’ 반드시 요구받게 된다. 장담하지만 절대로 피해갈 수 없다. 그 본질을 어디에서 찾을 수 있을까? 단서는 바로 밑(MEET)에 있다. Motivation동기/ Emotion감성/ Environment환경/ Trust신뢰 어려운 개념도 아니고 일하면서 누구나 한 번씩은 되새겨봤을 요소들이다. 현실이라는 두 발이 내딘 밑 바닥에 관한 이야기다. 이 밑이 빠져버리면 ‘먹고 살려고’라는 1차원적 답에서 그 다음으로 나아가기 힘들다. 무르고 질퍽한 땅에.. 2022. 11. 7.

01. 새삼 조직문화란 무엇인가? 조직문화란 대체 뭘까? 조직마다 제각기 독특하게 갖고 있는 보편화된 생활양식. 다시 말해서 조직문화란 한 조직 내의 구성원들 대다수가 공통적으로 가지고 있는 신념·가치관·인지(認知)·행위규범·행동양식 등을 통틀어 말한다. 사전적 의미는 뭔가 그럴듯해 보이지만 막상 손에 잡히진 않는다. 좀 쉽게 현실적으로 우리 식대로 정의할 수는 없을까? 나는 개인적으로 조직문화를 이렇게 정의하고자 한다. ‘대체 이 회사를 왜 다니는가’ 라는 질문에 대한 답의 총합이라고. 그게 어렵다면 ‘다른 곳도 아닌 바로 이곳에서 일하고 싶어 하는 정도’라고 하면 어떨까? 중요한 지점은 바로 ‘이 회사, 이곳에서’다. 각자의 개성을 가진 개인과 예측할 수 없는 환경, 그 무수한 다양성 속에서 교집합을 찾는 일. 강한 조직문화란 이 교.. 2022. 11. 6.

00. <MZ세대와 라떼 사장님이 함께 만드는 조직문화> 연재 예고 다니고 싶은 회사를 만드는 본격 밑(MEET) 작업 조직문화팀 없는 회사라면 주목해야 할 중요 키워드, 밑(MEET)! Motivation(동기), Emotion(감성), Environment(환경), Trust(신뢰) 밑(MEET) 빠진 회사에 열정 붓기를 멈춰라! ‘조직문화가 경쟁력의 전부’라는 루 거스너의 말은 일말의 과장도 없는 진실에 가깝다. 회사는 전쟁통이 아니고 일은 재밌어야 한다. 얼마든지 심리적 안정감 속에 공통의 가치와 규율을 지키면서도 자율성을 발휘해 재미있게 일하고 고유의 결과물을 만들어내고 이를 바탕으로 성장할 수 있다. 하고 싶은 일과 해야 하는 일과 할 수 있는 일 사이의 균형을 맞추는 일. 개인과 회사가 함께 합을 맞추는 일이다. 언제까지 회사는 동아리가 아니라며 해야 하는 .. 2022. 11. 5.

02. 성공적인 휴먼 터치를 하고 싶다면 –6가지 필수 점검사항 고객경험(CX) 노하우 내가 고객에게 무엇을 제공했는지가 아니라 (나의 서비스를) 고객이 어떻게 경험했는지가 훨씬 중요해졌다. 주어가 ‘나’가 아니라 ‘고객’이 되며, 제공된 내용 자체가 아니라 이를 포함한 고객경험(CX, Customer eXperience)이 훨씬 중요해졌다. 과거에는 고객만족(CS, Customer Satisfaction)이면 충분했다. 고객만족은 결과 중심적이다. 어떤 과정을 거쳤든 최종적으로 고객이 ‘오케이’라고 반응하면 끝이다. 그런데 고객만족이라는 게 결과만을 의미하는 게 아님을 알게 되었다. 고객은 구매 과정에서 느끼는 모든 고객경험을 총합하여 만족 정도를 결정한다. 휴먼 터치는 이런 서비스 개념 아래에서 성립하는 방법론이다. 그냥 무조건 마음을 움직인다고 다 휴먼 터치가 .. 2022. 10. 11.

05. 회상, 직장 생활 (마지막 회) 나는 학부에서 정치학을 전공했다. 정치학은 조직 간이나 조직 내외의 다양한 갈등 현상을 파악하고 관리하는 학문이다. 오늘날 기업 활동에서 파생되는 다양한 갈등을 고려할 때 정치학도 기업 경영에 연관 있는 학문으로 볼 수 있다. 그러나 우리가 졸업할 당시에는 대부분의 기업이 문과 출신자에게는 경영, 경제, 법학, 행정학을 전공 시험과목으로 인정했다. 취업에 대비하여 경제학 과목을 선택하여 필기시험에 임했던 기억이 난다. 채용의 전형적인 형태는 영어, 전공(택일), 상식의 필기시험이 1차 관문이었고, 2차 실무자 면접 및 3차 임원면접으로 이어졌다. 대한항공, 한진해운, MBC 기자직, 은행 등 여러 회사의 필기 시험에 붙었으나 최종 면접까지 통과한 곳은 J 은행과 지금은 없어진 한진해운이었다. 입사 한 뒤.. 2022. 9. 21.

04. 인적 자원 강화 공채 시도 기업의 역량 우리 회사의 직무 직군은 크게 네 종류로 구분된다. 행정 관리 직군, 채권 영업 직군, 중장기 채권 추심 직군, 단기 연체 관리 콜센터 직군으로 분류된다. 직군별로 다르지만 전반적으로 이직률이 높은 편이다. 특히 콜센터 직군은 약 80%가 여성으로 이직률이 더 높은 편이다. 단기 연체 관리 콜센터는 현장 매니저가 직원들의 현장교육이나 실적 관리를 맡고 있다. 영업점(센터)장은 중장기 연체 채권 회수를 위임받아 지점 단위의 회수 업무를 관장한다. 이들은 금융 채권이나 민 · 상사 채권 등 연체 채권 수임을 위한 영업 활동도 겸한다. 따라서 영업점장의 미션은 우수 추심 위임직을 모집하여 회수율을 높이고 본사 영업지원팀과의 협업을 통해 채권 영업력을 확보하는 것이다. 약 15명 내외로 .. 2022. 9. 20.

01. 긴 인연, 짧은 번민 유랑 퇴사 6개월 뒤 불거진 카드 3사 고객 정보 유출 사건은 내 삶의 방향을 완전히 바꿔 놓았다. 카드 부정 사용 방지 시스템을 업그레이드하는 과정에서 외주 개발자가 테스트 용도로 넘겨받은 카드사 고객 정보를 광고 대행업체에 팔아넘긴 사건이었다. 그 당시 나는 은행장 도전에 실패하고 정든 직장을 떠난 뒤였음 에도 그 소용돌이에 휘말릴 수밖에 없었다. 모 대기업 CEO로 내정되어 새 출발을 앞두고 있었건만 모두 물거품이 되고 말았다. 감독 당국이 내린 ‘해임 권고’는 중징계 중에서도 가장 높은 단계로 5년간 금융사 근처에는 얼씬도 못하게 하는 중벌이었다. 여기에 CEO 재임 당시의 중장기 성과급 수령 자격까지 박탈당했으니, 퇴사 이후 2~3년간의 좌절과 원망은 가혹한 악몽이나 다름없었다. 평생 금융인으로.. 2022. 9. 16.

00. <여행에서 만난 경영지혜> 연재 예고 야무진 강소기업으로 가는 길 이 책은 위기에 처한 중소기업에 부임해 기업의 문제를 파악하고 시스템을 정비해 강소기업으로 변모시킨 저자의 경험을 오롯이 담고 있다. 금융 대기업을 거친 전문 경영인이자 여행가인 저자는 지구촌 오지를 누비며 깨달은 통찰을 경영에 접목해 허약한 체질의 중소기업을 강소기업으로 탈바꿈시켰다. 전성기의 무굴 제국이 힌두교와 시크교를 용인한 역사에서, 포용의 힘이 조직에 미치는 긍적적 효과를 인식하고 회사 경영에 적용했듯이 저자의 경영 곳곳에는 여행에서 얻은 통찰이 씨줄과 날줄처럼 엮여 있다. 대기업에 비해 인적 구성과 관리 시스템이 취약한 중소기업은 아직도 CEO의 인치(人治)에 더 크게 의존한다. 즉 경영자의 작은 방심만으로도 위기에 빠질 수 있다는 말이다. 결국 중소기업의 문제점.. 2022. 9. 15.

06. 추락하는 것은 날개가 없다. 파산 직전에 가다 우리는 파산 전문 변호사를 찾아가서 파산절차가 어떻게 진행되는지 알아보았다. 웨스트비치는 거의 파산 직전에 있었다. 우리가 스노보드 관련 사업에 뛰어든 지 얼마 되지 않았지만, 과거 서핑과 스케이트보드 시장과 마찬가지로 공급이 수요를 압도하기 시작하면서 가격이 하락하고 있었다. 나는 스노보드가 충분히 대중화되기 전에 발을 빼고 싶었다. 각 스포츠 용품 매장 생산 업체보다 협상력의 우위를 갖게 되었고, 브랜드 생산 업체들은 운송과 보관, 그리고 마케팅에 더 많은 비용을 지불하고 있었다. 현재의 도매 중심 영업으로는 자금의 회전이 느렸기 때문에 여러모로 재정적인 압박을 느끼기 시작했다. 이 시기를 지나면서 나는 도매 중심 영업이라면 질색을 하게 되었다. 동업자인 리처드도 한 곳에 정착하고,.. 2022. 6. 22.

00. <룰루레몬 스토리> 연재 예고 룰루레몬 창업자 칩 윌슨 이야기 세상을 평범함에서 위대함으로 바꾸는 룰루레몬 창업자 ‘칩 윌슨’의 성공과 실수 이야기 요가 팬츠로 세계 애슬레저 룩의 선두주자가 된 캐나다 의류 회사 룰루레몬. 룰루레몬은 하루아침에 눈을 떠보니 성공한 브랜드가 아니다. 또 브랜드의 성공 신화를 쓰기 위해 공격적인 마케팅으로 공을 들인 브랜드도 아니다. 남성 중심의 스포츠 의류 업계에서 기존 통념을 깨뜨리고 새로운 여성상을 제시하며 혁신을 거듭해온 룰루레몬은 창업자이자 CEO였던 칩 윌슨을 떠나서는 생각할 수 없다. 그의 인생이 룰루레몬이었다. 그의 어린 시절부터 걸어온 과정들은 룰루레몬의 탄생을 준비하는 시간이었다. 이 책은 바로 칩 윌슨의 자전적인 회고록이자 그가 직접 들려주는 룰루레몬에 관한 성공과 실수 이야기이다. .. 2022. 6. 13.

08. 아마존의 책상은 문짝으로 만들었다. 문짝 책상의 전설 초창기부터 제프는 아마존에 거대하고 값비싼 책상들이 가득한 사무실을 만들지 않을 거라는 생각을 엄격히 고수했다. 그는 모두에게 필요한 것은 단 하나, 일할 수 있는 장소라고 생각했고 그것은 고위 경영자들도 예외가 아니었다. 아마존의 초창기에 누군가가 못 쓰는 문짝에 다리를 달아서 더 많은 책상을 만들자는 아이디어를 생각해냈다. 그렇게 탄생한 ‘문짝 책상’은 결국 제프가 꿈꾸던 검소하고 평등한 문화를 대변하는 상징이 되었다. 심지어 지금까지도 아마존은, 회사가 새어나가는 돈 구멍을 찾아내 막대한 돈을 절약하고 대신 고객들에게 더 저렴한 가격으로 상품과 서비스를 제공할 수 있게 해주는, ‘잘 만들어진 아이디어’를 제안하는 직원들에게 ‘문짝 책상 상(Door Desk Award)’을 수여한다.. 2020. 6. 21.

06. 미래 언론 보도자료를 작성하라. 아마존은 프로젝트에 대한 비전 선언문의 양식과 구성방식이 독특하다고 알려져 있다. 이것은 산문형의 문서가 강력한 강제함수가 될 수 있는 또 다른 사례를 보여준다. 우리가 ‘미래 언론 보도자료(future press release)’라고 불렀던 그 계획안은 단순하고 명확하며 쉽게 이해할 수 있는 짧은 산문의 형태를 취하며, 읽는 사람에게 해석의 여지를 거의 남기지 않는다. 하지만 새로운 프로젝트와 관련된 마감시한과 조건을 구체적으로 명시함으로써 관련자들에게 무언의 압력을 행사하기도 한다. 이 기법은 아주 유익해서 아마존의 신제품 출시는 거의 언제나 미래 언론 보도자료에서 시작한다. 쉽게 말해 그것은, 실제로 개발을 시작하기 전에 제품에 대한 세부사항을 오직 내부자들에게만 공개하는 선언문인 셈이다. 미래 언.. 2020. 6. 20.

02. 아마존의 저가 전략 가격(Price) 아마존의 저가 전략은 널리 알려져 있다. 거의 20년에 걸쳐 제프는 회사 전체의 장기적인 성장을 보장하기 위해서라면 특정 상품 혹은 특정한 상품군 전체의 이익을 단기적으로 희생할 확고한 의지가 있음을 스스로 증명해 보였다. 그러나 저가 정책에 대한 제프의 집착은 사실상 끝이 없다. 예를 들어보자. 내가 재직할 당시 아마존의 목표가 상시 저가 전략의 리더가 되는 것임을 모르는 사람이 없었다. 그렇게 하기 위해서는 우리 상품의 가격을 월마트(Wal-mart), 타깃(Target), 베스트바이(Best Buy) 등등 우리처럼 상시 저가를 표방하는 경쟁업체들의 가격에 반드시 맞춰야만 했다. 한번은 시니어 팀 회의(S-Team meeting: 아마존의 고위임원들로 구성된 시니어 팀은 매주 화요일.. 2020. 6. 19.

00. <아마존 웨이> 연재 예고 세계에서 가장 파괴적인 기업 아마존의 모든 것 아마존 중역 출신의 저자가 공개하는 아마존의 성공 DNA! 《아마존 웨이》의 저자 존 로스만은 6주의 기간 동안 26차례의 인터뷰를 거쳐 아마존에 입사한 전자상거래 및 사물인터넷, 플랫폼 비즈니스 전문가다. 그가 주도한 제3자 마켓플레이스 사업은 성공적인 결과를 기록했으며 현재 아마존 매출액의 50% 이상을 담당하고 있다. 수많은 CEO들과 기업들은 그에게 아마존과 제프 베조스의 거침없는 경영 전략에 대해 문의를 해왔고 그에 대한 공유를 위해 아마존에서 쌓은 모든 경험과 지식을 담아낸 것이 바로 이 책이다. 존 로스만은 제프 베조스로부터 혹독한 질책을 받았던 회의 현장, 아마존의 장래에 대한 제프 베조스의 우려가 담긴 대화는 물론 크리스마스 직전에 벌어졌던 .. 2020. 6. 18.

09. 낮잠으로 해결할 수 없는 문제는 없다. 낮잠의 대가들 쉬는 시간을 기억하는가? 초등학교에서는 수업시간 사이에 쉬는 시간이 있었고, 유치원에서는 낮잠시간이 있었다. 아이들에게는 에너지를 재충전하기 위한 휴식시간이 필요하다. 어른들은 잠깐의 낮잠이 삶에 얼마나 활력을 불어넣어 줄 수 있는지를 잊고 있다. 그러나 수많은 유명 인사들은 낮잠을 잔다. 아마 낮잠이 가져다주는 활기 때문일 것이다. 레오나르도 다빈치와 브람스, 그리고 나폴레옹 역시 낮잠을 잤다. 그들은 낮잠꾸러기였다. 토머스 에디슨 역시 낮잠을 잤다고 한다. 실제로 《타임》지에는 이런 기사가 실렸다. “1951년 포드(Ford) 사가 오랫동안 잠들어 있던 소장 자료를 공개했다. 그중에는 헨리 포드와 그의 오래된 친구 에디슨이 실험실에서, 회의에서, 여행지에서 함께 시간을 보내는 사진이 여.. 2020. 6. 2.

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