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경영35

00. <IT트렌드 2023> 연재 예고 웹3가 바꾸는 미래 드디어 다가온 새 인터넷 시대의 첫발을 바라보며 1990년 초 컴퓨터, 1990년 말 인터넷, 2000년 초 웹, 2000년 말 웹2.0, 2010년 초 모바일과 빅데이터, 2010년 말 IoT와 AI, 2020년 초부터는 블록체인과 NFT가 IT 업계의 화두였다. 아니 IT 시장뿐만 아니라 전 세계 모든 비즈니스에 커다란 영향을 줄 만할 거대한 패러다임의 변화를 야기한 기술들이었다. 그런 최근의 기술 키워드들이 하나로 대동단결하고 있다. 바로 웹3다. 웹3는 지난 20년의 인터넷 기술에 대한 자성과 새로운 변화의 필요성과 함께 대두되고 있다. 웹3를 도와주는 기반 기술이 블록체인이며, 그런 변화를 견인하는 플랫폼이 메타버스다. 이러한 기반 위에 만들어진 세상을 가상경제라 부르고 그런.. 2022. 11. 20.

10. 우산은 맑은 날 준비하라! (마지막 회) 사실 사업이 안정적일 때는 웬만해선 큰 문제 없이 평온하다. 버는 만큼 대우를 적절히 해준다면 일부 자잘한 문제는 있을지언정 다수의 구성원은 큰 불만 없이 그럭저럭 괜찮은 문화 속에 일하고 있다고 생각할 것이다. 회사의 네임밸류, 우상향 중인 매출과 양호한 손익 그 자체로 사업이든 문화든 강력한 성공의 증거 아니겠느냐고 당당할 수 있다. 누가 반박하겠는가? 문제는 늘 그렇듯 위기에서 생긴다. 이윤추구가 목적인 기업이 돈을 못 번다면 분명한 위기다. 존재의 이유가 흔들리는 일이다. 바로 이 순간 조직문화의 위력이 나타난다. 표면은 매출 하락과 손익 악화라는 형태로 비슷하게 나타날지 모르지만 건강하고 강력한 조직 문화를 가진 기업과 그렇지 못한 기업의 위기는 그 내용이 질적으로 다르다. 전자라면 위기가 일시.. 2022. 11. 15.

09. 4시간만 일하게 하라! 하루 4시간만 일하게 하자. 아니, 회사 망하게 할 일 있어? 라며 가슴을 쓸어내렸다면, 미안하지만 농담은 아니었다고 다시 한번 확인해 주겠다. 내 구성원들을 4시간만 일하게 하자. 이왕이면 하루 4시간 받고 주4일제까지 더블로 가는 것은 어떨까? 장담하건대 이렇게만 할 수 있다면, 회사는 비상할 것이다. 그래도 현실적으로 어렵지… 두려움이 앞선다면, 대안은 있다. 하루를 집중근로 시간과 그 외의 시간으로 나눠 사용하는 것이다. 주 52시간 제도가 본격화되면서 이미 많은 기업들이 자율근무제, 탄력근무제를 시행하고 있다. 그 과정에서 근무시간을 선택하는 탄력근무제는 집중 근로 시간과 직접적으로 연동이 된다. 출퇴근 시간은 탄력적으로 조정하되 모두가 함께 하는 공통의 시간인 집중 근로 시간은 지정해 놓는 형.. 2022. 11. 14.

08. 구조를 구조하라! 수평적 문화란 유니콘이다. 상상 속 개념일 뿐이다. 회사 미션에 캐치프레이즈에 연말 연초 송년사 신년사에 빠짐없이 수평적 조직문화가 들어가건만 정작 수직적 문화는 더 굳건해지고 있으니 말이다. 수평적 문화 정착을 위해 기업들이 시도하는 가장 두드러지는 변화는 직급 체계를 폐지하고 호칭을 바꾸는 일이다. 직급 체계나 호칭을 바꾼다고 수평적 문화가 될까? 싶지만 의외로 많은 기업들이 그 일을 하고 있다. 어떤 그룹은 프로님이라고 부르고 또 어떤 기업은 영어 이름을 쓰기도 한다. 물론 지독한 관료주의가 어느 정도 호칭이 주는 관계의 개선은 일부 있을지도 모른다. 이런 움직임은 실리콘밸리를 모방한 공유 오피스 열풍과 닮았다. 외연적으로 보이는 부분을 바꿔 변화를 이끌어보겠다는 취지인데. 글쎄. 모르겠다. 어떤 .. 2022. 11. 13.

07. 구글처럼이 답은 아냐 우리도 파티션 다 없애고, 구글이니 페이스북이니 이런 회사들처럼 창의적인 업무 환경 한번 만들어 봅시다.” 난데없는 상무의 지시에 주간 미팅 참석자들 얼굴이 뜨악해졌다. “회의실도 좀 바꾸고, 거 뭐냐 업무집중공간? 다른 회사 이야기 들어보니 그런 것도 한다던데, 총무팀장이 레이아웃 그려서 개선안 좀 가지고 와봐요.” “갑자기요” “시대가 시대니만큼 우리도 뭔가 바꾸고 있다는 것을 보.여.줘.야. 할 거 아닌가” 예, 어련하시겠습니까? 이제야 상무의 속마음이 튀어나왔다. ‘내 고객은 사장님’이라고 당당히 커밍아웃 했던 사람인 만큼 자신의 최대 고객에게 업무 환경 개선이라는 실적을 보여주고 싶었던 게다. 그래도 추진력 하나만큼은 알아주던 사람이라 말이 나온 즉시 업무환경 개선 프로젝트는 뚝딱뚝딱 진행이 되.. 2022. 11. 12.

04. 목적과 목표는 다른 이야기다? 연말, 모든 회사는 다음 해의 계획을 세운다. KPI를 설정하고 MBO를 관리한다. 보통 기획부서나 인사팀 주관이지만 과정이 의미 있게 진행되는 경우는 드물다. 주관 부서는 마치 당장 내일까지 풀어야 하는 숙제처럼 각 팀에 숫자 중심의 전사 목표를 던지고 그에 연결된 목표들을 제출할 것을 ‘명’한다. 목적이 명시되지만 별 고민 없이 쓰여진 ‘겨울에 눈 내리는 소리’나 다름없다. 중요한 건 전년 실적 대비 플러스 몇 %의 숫자를 적어내느냐 뿐이다. 뚝딱 해치워 버리고 얼른 그 숫자를 채워야 한다는 강박에 싸일뿐이다. 이런 과정에서 어떤 재미와 의미를 느낄 수 있을까? 그저 기계적으로 해오는 일의 숫자에 도달한들 어떤 성취감이 있고 실패한들 무슨 아쉬움이 있을까? 연말연초 신년 계획은 존재의 이유, 목적을 .. 2022. 11. 9.

02. MEET부터 다져라! ‘나는 왜 여기에서 이 일을 하는가’라는 답을 찾기 위해 철학을 깊이 있게 통달할 필요는 없지만(그럴 가능성도 없지만) 적어도 인생에 가장 중요한 영향을 미치는 ‘먹고 사는 문제’인 만큼 ‘먹고 살기 위해서’라는 지극히 1차원적 답을 초월한 본질적 답을 ‘언젠가는’ 반드시 요구받게 된다. 장담하지만 절대로 피해갈 수 없다. 그 본질을 어디에서 찾을 수 있을까? 단서는 바로 밑(MEET)에 있다. Motivation동기/ Emotion감성/ Environment환경/ Trust신뢰 어려운 개념도 아니고 일하면서 누구나 한 번씩은 되새겨봤을 요소들이다. 현실이라는 두 발이 내딘 밑 바닥에 관한 이야기다. 이 밑이 빠져버리면 ‘먹고 살려고’라는 1차원적 답에서 그 다음으로 나아가기 힘들다. 무르고 질퍽한 땅에.. 2022. 11. 7.

01. 새삼 조직문화란 무엇인가? 조직문화란 대체 뭘까? 조직마다 제각기 독특하게 갖고 있는 보편화된 생활양식. 다시 말해서 조직문화란 한 조직 내의 구성원들 대다수가 공통적으로 가지고 있는 신념·가치관·인지(認知)·행위규범·행동양식 등을 통틀어 말한다. 사전적 의미는 뭔가 그럴듯해 보이지만 막상 손에 잡히진 않는다. 좀 쉽게 현실적으로 우리 식대로 정의할 수는 없을까? 나는 개인적으로 조직문화를 이렇게 정의하고자 한다. ‘대체 이 회사를 왜 다니는가’ 라는 질문에 대한 답의 총합이라고. 그게 어렵다면 ‘다른 곳도 아닌 바로 이곳에서 일하고 싶어 하는 정도’라고 하면 어떨까? 중요한 지점은 바로 ‘이 회사, 이곳에서’다. 각자의 개성을 가진 개인과 예측할 수 없는 환경, 그 무수한 다양성 속에서 교집합을 찾는 일. 강한 조직문화란 이 교.. 2022. 11. 6.

00. <MZ세대와 라떼 사장님이 함께 만드는 조직문화> 연재 예고 다니고 싶은 회사를 만드는 본격 밑(MEET) 작업 조직문화팀 없는 회사라면 주목해야 할 중요 키워드, 밑(MEET)! Motivation(동기), Emotion(감성), Environment(환경), Trust(신뢰) 밑(MEET) 빠진 회사에 열정 붓기를 멈춰라! ‘조직문화가 경쟁력의 전부’라는 루 거스너의 말은 일말의 과장도 없는 진실에 가깝다. 회사는 전쟁통이 아니고 일은 재밌어야 한다. 얼마든지 심리적 안정감 속에 공통의 가치와 규율을 지키면서도 자율성을 발휘해 재미있게 일하고 고유의 결과물을 만들어내고 이를 바탕으로 성장할 수 있다. 하고 싶은 일과 해야 하는 일과 할 수 있는 일 사이의 균형을 맞추는 일. 개인과 회사가 함께 합을 맞추는 일이다. 언제까지 회사는 동아리가 아니라며 해야 하는 .. 2022. 11. 5.

00. <통찰의 시간> 연재 예고 깨어나게 하고 행동하게 하는 555개의 통찰 이 책은 저자의 10여 년간 통찰을 담았다. 엄선한 책 500여권의 핵심 내용과 저자의 경험 및 지혜가 융합하여, 간결하지만 ‘아하!’하며 바로 행동하게 하는 코칭이 555개 통찰의 글에서 생생하게 느껴진다. 일, 리더십, 경영, 창업, 인생에 대한 필독서라고 할 수 있다. 이 책에서는 10여 년간의 저자의 통찰의 흐름과 축적과 발산을 경험할 수 있는데, 트렌디한 숏폼 동영상과 같이 파격적인 숏폼 글로 구성되어 있다. 이에 짧고 간결하며 핵심만 담아 독자들이 읽기 편하도록 정리되었다. 특히, MZ세대에게는 트렌디한 형식에 읽기 편할 뿐 아니라 한 문장, 한 문장이 큰 깨달음이 되고 자신의 나아갈 바를 명확히 인식하게 하는 통찰의 보고가 될 것이다. 저자 l 신.. 2022. 11. 2.

03. 똥을 싸서 주식 종목을 선택한 소가 어떻게 사람을 이겼을까? 비즈니스 출판 분야는 생존 편향의 사례로 넘쳐난다. 나는 2012년에 《어댑트(Adapt)》를 출간하면서 톰 피터스(Tom Peters)와 로버트 워터먼(Robert Waterman)이 쓴 《초우량 기업의 조건(In Search of Excellence)》을 조금 비꼬았다. 행운과 우연에 속지 말라 1982년에 출간되어 엄청난 베스트셀러가 된 《초우량 기업의 조건》은 당대의 가장 두드러진 43개 기업으로부터 수집한 경영 교훈을 제공했다. 그들이 정말로 탁월한 경영의 모범이라면 계속 성공했어야 마땅하다. 그렇지 않고 그들이 단지 보이지 않는 복권의 당첨자, 대체로 무작위적인 행운의 수혜자라면 행운은 종종 오래 이어지지 않을 것이다. 아니나 다를까 2년 내로 책에서 언급한 기업 중 거의 3분의 1이 심각한 .. 2022. 10. 17.

02. 성공적인 휴먼 터치를 하고 싶다면 –6가지 필수 점검사항 고객경험(CX) 노하우 내가 고객에게 무엇을 제공했는지가 아니라 (나의 서비스를) 고객이 어떻게 경험했는지가 훨씬 중요해졌다. 주어가 ‘나’가 아니라 ‘고객’이 되며, 제공된 내용 자체가 아니라 이를 포함한 고객경험(CX, Customer eXperience)이 훨씬 중요해졌다. 과거에는 고객만족(CS, Customer Satisfaction)이면 충분했다. 고객만족은 결과 중심적이다. 어떤 과정을 거쳤든 최종적으로 고객이 ‘오케이’라고 반응하면 끝이다. 그런데 고객만족이라는 게 결과만을 의미하는 게 아님을 알게 되었다. 고객은 구매 과정에서 느끼는 모든 고객경험을 총합하여 만족 정도를 결정한다. 휴먼 터치는 이런 서비스 개념 아래에서 성립하는 방법론이다. 그냥 무조건 마음을 움직인다고 다 휴먼 터치가 .. 2022. 10. 11.

00. <서재에서 탄생한 위대한 CEO들> 연재 예고 경영의 위기에서 그들은 왜 서재로 가는가? 위대한 CEO를 길러낸 자궁은 바로 그들의 서재였다 책 한 권으로 IT업계 인싸들의 내밀한 서재를 훔쳐보다 올해 워런 버핏과 점심식사 한 끼를 하는 상품이 한화로 57억 원에 팔렸다지만, 그 대신 지금 당장 버핏의 서재를 단 몇 시간이라도 좋으니 엿볼 수 있는 프리패스 티켓을 준다면 어떨까? 스페이스-X를 타고 지구를 사흘간 도는 우주여행 상품이 617억 원이나 한다지만, 오늘 밤 아마존의 창업자 제프 베조스의 침실 머리맡에 어떤 책이 펼쳐져 있는지 잠깐 볼 수 있는 투명 망토가 있다면 어떨까? 여러분들은 정말 운이 좋다. 지금 들고 있는 이 책 한 권으로 21세기 전 세계 산업계 전반을 호령하는 잘나가는 기업들의 창업자 및 전현직 CEO 12인의 필독서를 한꺼.. 2022. 9. 23.

01. 긴 인연, 짧은 번민 유랑 퇴사 6개월 뒤 불거진 카드 3사 고객 정보 유출 사건은 내 삶의 방향을 완전히 바꿔 놓았다. 카드 부정 사용 방지 시스템을 업그레이드하는 과정에서 외주 개발자가 테스트 용도로 넘겨받은 카드사 고객 정보를 광고 대행업체에 팔아넘긴 사건이었다. 그 당시 나는 은행장 도전에 실패하고 정든 직장을 떠난 뒤였음 에도 그 소용돌이에 휘말릴 수밖에 없었다. 모 대기업 CEO로 내정되어 새 출발을 앞두고 있었건만 모두 물거품이 되고 말았다. 감독 당국이 내린 ‘해임 권고’는 중징계 중에서도 가장 높은 단계로 5년간 금융사 근처에는 얼씬도 못하게 하는 중벌이었다. 여기에 CEO 재임 당시의 중장기 성과급 수령 자격까지 박탈당했으니, 퇴사 이후 2~3년간의 좌절과 원망은 가혹한 악몽이나 다름없었다. 평생 금융인으로.. 2022. 9. 16.

00. <여행에서 만난 경영지혜> 연재 예고 야무진 강소기업으로 가는 길 이 책은 위기에 처한 중소기업에 부임해 기업의 문제를 파악하고 시스템을 정비해 강소기업으로 변모시킨 저자의 경험을 오롯이 담고 있다. 금융 대기업을 거친 전문 경영인이자 여행가인 저자는 지구촌 오지를 누비며 깨달은 통찰을 경영에 접목해 허약한 체질의 중소기업을 강소기업으로 탈바꿈시켰다. 전성기의 무굴 제국이 힌두교와 시크교를 용인한 역사에서, 포용의 힘이 조직에 미치는 긍적적 효과를 인식하고 회사 경영에 적용했듯이 저자의 경영 곳곳에는 여행에서 얻은 통찰이 씨줄과 날줄처럼 엮여 있다. 대기업에 비해 인적 구성과 관리 시스템이 취약한 중소기업은 아직도 CEO의 인치(人治)에 더 크게 의존한다. 즉 경영자의 작은 방심만으로도 위기에 빠질 수 있다는 말이다. 결국 중소기업의 문제점.. 2022. 9. 15.

08. 부를 키우는 두 가지 힘 영원한 절대 부자는 존재할 수 없다. 미국에서 크게 성공한 기업인들을 보면 단지 돈을 벌기 위해 일하는 기업인은 적었다. 그들은 첫째, 자신들의 일을 사랑했고, 둘째 나아가 번 돈으로 다시 더 나은 것을 이루기 위해 미래를 준비했다. 부자가 되고 싶은 사람들에게 권한다. 자신이 선택한 일에 진지하게 몰입하고, 꾸준히 창의적으로 일하면 돈은 저절로 쌓이기 마련이다. 빤한 말같지만 이를 평소에 실천하려면 그만큼의 굳은 결심이 필요하다. 우리 주변에 노력 없이 일확천금을 노리는 사람들이 더 많아서다. 그래도 시대적 변화에 따라 혁신적 태도를 갖고 주어진 일에 매진하면 분명 부를 확장할 것이다. 경영학 과목 ‘경영사례연구’는 성공한 경영이론과 혁신을 통해 성과를 낸 기업가정신을 다룬다. 이 과목을 연구하고 가르.. 2022. 9. 2.

07. 위기를 무시하는 것이 진정한 위기다. 삶아 죽은 청개구리 효과 19세기 말 미국 코넬대학교의 한 연구자는 일찍이 유명한 ‘개구리 실험’을 진행한 적이 있다. 먼저, 개구리 한 마리를 끓는 물에 던지자 개구리는 전기에 감전된 것처럼 바로 튀어 올랐다. 그 후 다시 개구리를 찬물이 가득 담긴 큰 냄비에 넣고 천천히 냄비를 가열하자 개구리는 외부 온도 변화를 느끼면서도 타성에 젖어 밖으로 달아나지 않았다. 천천히 온도가 올라가 결국 견딜 수 없을 만큼 뜨거워지자 이미 튀어 오를 힘을 잃은 개구리는 그대로 삶겨 죽고 말았다. 1872년 헌츠먼은 해당 실험을 더 정밀하게 진행했다. 그는 90분 동안 물을 21도에서 37.5도까지 가열하며 평균적으로 분당 0.2도 미만으로 가열했는데 그사이에 개구리의 이상 행동은 관찰되지 않았다. 계속된 실험 끝에, .. 2022. 8. 17.

04. 투자 의사 결정의 핵심, CEO의 혁신 역량 글로벌 기업의 경우 IT 기술 주도의 혁신이 빨라지면서 IT 기술을 이해하는 전략형 CEO가 많다. 전통 산업의 글로벌 기업들도 외부의 능력 있는 CEO를 영입하거나 장기적인 플랜으로 내부 인력을 육성해 환경 변화에 대응하고 있다. 성과와 평가를 연동해 능력에 따라 CEO에게 높은 연봉과 주식 등을 활용한 인센티브를 제공하고 장기 재임을 보장해 이러한 AI 기술 변화에 적극적으로 대응하도록 하고 있다. 과학기술정보통신부에서 전국 10인 이상 기업체(22만 곳)의 AI 기술 이용률을 조사한 바 있는데, 2.5 퍼센트만 AI 기술을 이용한 적이 있는 것으로 조사되었다. 그것도 대부분 대기업이었다. 국내 기업들은 CEO가 AI 시대를 주도할 역량이 부족해 AI 기술 적용이 더디다. 기술 혁신에 의한 급격한 사.. 2022. 6. 29.

07. 룰루레몬의 탄생 전봇대에 붙은 포스터 웨스트비치에서의 시간을 마무리하고 나는 밴쿠버로 돌아왔다. 1998년이었다. 나는 아들 제이제이, 브렛 등과 더 많은 시간을 보내고 친구들과 다시 만나면서 세계에서 가장 아름다운 도시의 해변에서 생활했다. 나는 아이들과 시간을 보내기 위해서 사업적으로는 많은 시간을 희생해야 했다. 웨스트비치를 머로우에 매각한 후, 나의 근무지는 오리건주 살렘으로 바뀌었다. 내가 일하는 곳에서 아이들이 있는 곳까지는 차량으로 6시간 거리였고, 나는 대부분의 주말을 아이들과 보냈다. 아들 제이제이는 “아버지는 항상 우리 곁에 계시지는 않았고, 아버지도 그 사실이 마음에 걸렸던 것 같습니다. 아버지는 우리에게 ‘나는 가족을 위해 일하고 있단다. 오늘은 너희들과 함께 보내지 못하지만, 내일을 너희에게 갈 .. 2022. 6. 23.

01. 서핑, 스케이트보드, 그리고 스노보드 시대가 막을 내리다. 웨스트비치 최후의 날 1995년이었다. 내가 경영하고 있던 웨스트비치 스노보드(Westbeach Snowboard)는 서핑, 스케이트보드, 스노보드 시장에서 16년을 버텼지만, 이 회사에서 얻어지는 수익으로는 주택 융자금 상환은커녕, 가족들 먹여 살리기도 어렵다는 것이 분명해졌다. 스노보드를 즐기는 고객 규모는 이미 정해져 있지만, 이들에게 보드 관련 장비를 공급하는 업체들은 지나칠 정도로 많았다. 당연히 이윤 창출은 난망했고, 웨스트비치의 위기는 커지고 있었다. 이런 국면에서 도저히 수습할 수 없는 사건이 발생했다. 중국의 생산 공장에 500만 달러어치의 스노보드 재킷 생산을 주문했는데 지퍼가 부족했다. 나는 급히 공급업체에 3만 달러어치의 지퍼를 외상으로 공급할 수 있는지 알아보았으나, 그들은 모두 .. 2022. 6. 14.

10. 간단하게 매출을 높일 수 있다고? (마지막 회) 매출의 3대 요소 매출은 사업의 지속 여부에도 영향을 끼치는 경영의 중요한 부분이다. 모든 사장은 매출을 높이고자 하루하루 고군분투한다. 매출을 높이는 방법은 매우 간단하다. 다음 세 가지가 전부다. 1. 새로운 고객을 창출한다(고객 수). 2. 1인 당 판매량을 늘린다(판매 단가). 3. 구매 빈도(Repeat)를 높인다(구매 빈도). 매출=(고객 수)×(판매 단가)×(구매 빈도) 매출은 회사의 생명선 가운데 하나다. 그렇기에 매출은 끝없는 고민거리일 수밖에 없다. 하지만 중요하다고 해서 반드시 복잡하게 생각할 필요는 없다. 오히려 단순하게 생각하면 그 고민을 해결해 줄 행동으로 곧바로 옮길 수 있다. 따라서 매출로 고민한다면 먼저 ‘매출의 3대 요소’를 점검하라. 새로운 고객은 증가하고 있는가? 일인.. 2022. 4. 27.

09. 3년 후에도 살아남는 경영 비결? 3년 후에 살아남는 방법 사장에게는 두 가지 시간 활용법이 있다. (A) 오늘의 수익을 창출하기 위한 시간 (B) 미래의 수익을 창출하기 위한 시간 사업이 미숙한 시기에는 ‘(A) 〉 (B)’가 된다. 하지만 사업이 어느 정도 궤도에 오르면 ‘(A) 〈 (B)’가 되어야 한다. 사장이 ‘(A) 〈 (B)’가 될수록 성공의 지속력이 강해진다. 하지만 많은 사장은 이 전환을 하지 못한다. 사업이 궤도에 오른 후에도 방심하고 오늘의 수익을 내는 데만 급급하다. 그래서 성공을 지속하지 못한다. 성공을 지속하는 회사의 사장은 미래에서 살아가야 한다. 오늘의 수익을 창출하는 일, 오늘 고객에게 만족스러운 서비스를 제공하는 일은 모두 직원에게 맡겨라. 사장의 일은 3년 후에도 즐거울 수 있는 이유를 오늘 만드는 것이.. 2022. 4. 26.

07. 경영에서 효율보다 중요한 것은? 효율보다 효과 경영에서 가장 우선적인 것은 ‘효과’이다. ‘효율’이 아니다. 효과가 나타나 성과를 거두지 못하면, 아무리 효율이 좋아도 소용없기 때문이다. 매출이 100만 원밖에 되지 않는 단계에서 아무리 효율을 높여봐야 경영에 미치는 효과는 극히 미미하다. 그러므로 우선 100만 원을 1,000만 원으로, 1,000만 원을 1억 원으로 만들어야 한다. 이 단계에서는 ‘효율성’보다 ‘효과성’이 우선순위다. 따라서 성과가 나올 때까지는 어떤 종류의 투자(Input)도 줄여서는 안 된다. 그런데 성급한 사장은 이 부분을 착각한다. 충분한 성과가 나오기 전에 ‘효율성’을 고려하여 투자를 줄인다. 이런 경영 방식으로는 자신이 원하는 성과까지 도달하기 어렵다. 효율을 높이려 하지 않는가? 효과를 내기 전에 투자를.. 2022. 4. 22.

05. 우위성을 유지하는 회사의 비밀? 누구나 할 수 있는 일을 누구도 할 수 없을 만큼 하는가? ‘우위성’을 구축하는 것은 비즈니스 세계에서 무엇보다 중요한 항목이다. 하지만 자유주의경제 체제에서 우위성을 유지하기란 쉽지 않다. 그럼에도 지속적으로 우위성을 유지하는 회사에는 특별한 비법이라도 있을까? 얼핏 보면 특별한 비법이 있는 듯하다. 하지만 자세히 살펴보면 정말 색다른 무언가를 하는 회사는 드물다. 우위성을 유지하는 회사가 하는 일은 누구나 할 수 있는 일이다. 차이는 바로 그것을 누구도 할 수 없을 만큼 철저하게 실천한다는 점이다. 특별한 비법은 없다. 특별한 방식으로 실천할 뿐이다. 모든 회사에서 할 수 있는 일을 어떤 회사도 할 수 없는 수준으로 지속할 뿐이다. 이것이 바로 우위성을 구축하는 근원이다. 아무도 모르는 비법이나 특별.. 2022. 4. 20.

04. 성공을 지속하지 못하는 사장에게 있는 이것? ‘심리적 제동 장치’의 존재를 아는가? 모든 사람은 자신이 깨닫든 깨닫지 못하든 마음속에 수많은 제동 장치를 장착하고 있다. 그 ‘심리적 제동 장치’를 ‘정신적 장벽 (mental block)’이라고 한다. 정신적 장벽은 확신에서 비롯한 것이다. 과거의 경험을 통해 옳다고 믿게 된 사고방식이다. 하지만 과거에 옳았던 사고방식이 시간이 지나면서 시대에 뒤처지기도 한다. 과거 자신을 지탱해 주었던 사고방식이 영원한 버팀목이 되지 못할 수도 있다. 그럼에도 많은 사람은 과거의 사고방식에 얽매여 있다. 특히 사고력이 미숙한 시절 정립한 사고방식은 성인이 된 후에도 우리를 꽉 잡고 놓아주지 않는다. 뇌리에 깊이 새겨져 버린다. ‘이제는 걸림돌이 된 사고방식’을 과감하게 잘라버리기 만 해도 단숨에 성장할 수 있다... 2022. 4. 19.

03. 직원에게 월급 주기가 아깝나요? 급여는 비용이 아니다 직원에게 지급하는 급여는 ‘비용’이 아니다. 비용이란 회사가 목적을 달성하기 위해 사용한 돈을 말한다. 즉 ‘수단’이다. 그런 의미에서 급여는 비용이 아니다. 사람은 수단이 아니다. 사람은 다름 아닌 목적이다. 경영을 오래 지속하지 못하는 사장은 쉽게 이런 착각을 한다. 사람은 경영 자원이고 급여는 인건비이며, 사람은 수단이라는 생각이다. 경영은 사람이 사람을 위해 실행하는 사람의 활동이다. 경영과 관련된 모든 사람을 행복하게 하는 구조여야 한다. 따라서 사람을 도구로만 생각하는 리더의 경영에 사람들이 따를 리 없다. 사람을 도구라고 생각하지 않는가? 급여를 비용이라고 생각하지 않는가? 상식을 뒤엎고 머리가 아닌 가슴으로 물어보라. 사람이 따르지 않는 경영에 미래는 없다. 2022. 4. 18.

02. 당신은 특별한 1%가 아니다. 나머지 99%라는 자각 수천 명의 사장을 보면서 알게 된 사실이 있다. 바로 처음부터 성공할 능력을 완벽하게 갖춘 사람은 전체의 ‘1%’밖에 되지 않는다는 것이다. 즉 나머지 ‘99%’는 현재 상태로 경영해서는 성공할 가능성이 없다. 실제로 새로 창업한 회사의 90%가 10년 안에 무대에서 사라진다. 그리고 나머지 10%의 회사 중에서도 안정적인 수익 체계를 갖춘 곳은 3, 4개 사에 불과하다. 잔혹하지만 이것이 현실이다. 하지만 대다수 사장은 이 현실을 직시하지 못하며 자신은 상위 1%에 속한다고 생각한다.그래서 실패한다. 착각으로 인해 마땅히 해야 할 노력을 하지 않게 되기 때문이다. 자신을 변화, 성장 시키려는 강한 동력을 갖지 못하기 때문이다. 경영은 이런 사장이 살아남을 수 있을 만큼 만만한 일.. 2022. 4. 17.

01. 대부분의 성공은 우연이다. ‘우연한 성공’에 안주하지는 않는가? 회사의 성공은 사장의 능력에 달렸다. 장기적으로 본다면 이는 진실이다. 하지만 단기적으로 볼 때는 진실이 아니다. 경영은 오묘해서 사장의 능력과 관계없이 잘되기도 한다. 성공하기 위한 요인이 우연히 형성되거나, 시대의 흐름이나 유행을 타고 일부 특출한 능력이 강하게 부각되어 전체적인 성공을 뒷받침해주면 성공해버린다. 성공했는가, 아니면 성공해버렸는가? 이는 10년 이상 시간이 지나야 알 수 있다. 대부분의 성공은 우연이다. 하지만 많은 사장이 경영이 조금만 순조롭게 진행되어도 자신의 능력을 과신한다. 웬만큼 성공의 궤도에 오른 듯 보이던 회사가 한순간에 무너지는 원인이 여기에 있다. 어렵사리 디딘 성공을 향한 발판을 스스로 차버린다면 그야말로 안타깝고 어리석은 일이다.. 2022. 4. 15.

00. <오늘도 사장으로 살아가는 당신에게> 연재 예고 모든 책임과 정면으로 맞설 강력한 경영의 지혜 사장으로 살아가는 당신에게, 사장이 되고 싶은 이들에게 바치는 책! 사장의 바쁜 업무를 고려해 매일 아침 1분 읽기 쉽게 짧은 문장으로 정리한 경영 지침서! 사장의 업무력은 회사를 일시적인 성공으로 이끄는 것이 아니다. 회사를 ‘영원히 지속하기’ 위해 필요한 모든 일을 실천하는 능력이다. 이는 결코 간단하지 않다. 성공하기는 쉽지만 성공을 지속하기는 어려운 법이다. 이 책은 어려움과 정면으로 부딪힐 각오가 있는 사장을 위한 것이다. 일시적인 성공이 아니라 지속적인 성공을 지향하는 사장, 일시적인 성공에 취해 자만하지 않고 실력을 쌓으려는 사장들을 위한 책이다. 수천 명에 이르는 사장들이 내 눈앞에 보여준 현실, 성공과 실패의 경험에서 나온 그들의 말은 가혹했.. 2022. 4. 14.

06. 착한 사장이 실패하는 7가지 이유 첫째, 누구에게나 좋은 사람이 되고 싶어 한다. 그러나 누구에게나 좋은 사람이 될 수는 없다. 누구에게나 좋은 사람이란 누구에게나 나쁜 사람일 수 있다. 때때로 냉정하고 단호하게 대처하고 싸워야 한다. 단호할 때 단호하지 못하고 냉정할 때 냉정하지 못하고 싸워야 할 때 물러선다면 가장 가까운 가족, 친구, 직원들이 그 피해를 본다. 누구에게나 좋은 사람으로 남고 싶다면 사업을 할 것이 아니라 산장 주인이나 해야 한다. 둘째, 거절하지 못한다. 하지만 거절해도 별일이 안 일어난다. 착한 사람은 자신이 거절하면 상대방이 모욕을 느끼거나 실망하리라 믿는다. 그러나 대부분의 정중한 요청들은 거절을 받아들일 준비를 하고 있으며, 욕심이 섞인 부탁들은 들어줘도 비웃거나 심지어 뒤로 돌아서서 욕을 한다. 거절에도 연.. 2022. 3. 31.

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